Palloix (C.). – Gouverner l’entreprise après reprise en coopérative ouvrière – l’exemple de SCOPTI ex-FRALIB. In : Économie sociale et gouvernement, éd. par Bénicourt (E.), Labrousse (A.) et Longuet (S.), XXXIXes journées de l’Association d’Économie Sociale, Presses universitaires de Louvain, p. 121-144. – Louvain-la-Neuve, Belgique, 2019.
Résumé
La coopérative ouvrière SCOPTI conduit son insertion dans l’économie de marché capitaliste en jouant sur les barrières commerciales et technologiques qu’elle a réussi à mobiliser : barrières marque « 1336 » et « SCOPTI » et barrières technologiques (s’appuyant sur la maîtrise de deux technologies distinctes, en sachet fraîcheur thermoformé et en sachet mousseline). Le modèle économique repose en Grande Distribution sur la dualité • d’un circuit Marques distributeurs pour répartir les coûts fixes, mais déficitaire, • d’un circuit Marques propre avec une production plus difficile à dynamiser, mais davantage rentable, ce qui permet de compenser quelque peu les pertes du circuit précédent. Également, SCOPTI a activé des filières d’économie solidaire tant en amont qu’en aval. Le « gouverner autrement » s’inscrit d’abord comme une gouvernance militante avec l’embauche au départ de tous les coopérateurs qui en ont fait le choix, soit une prise de risque importante alors que la SCOP devait réinventer ses marques, réinventer son modèle économique, restaurer l’entreprise en recréant les fonctions supports 1 Société coopérative ouvrière provençale de thés et infusions122 (qui avaient été externalisées), remettre en état l’outil industriel (arrêté 1336 jours) et adapter ses produits à l’évolution du marché.
Abstract
The SCOPTI cooperative leads its insertion in the capitalist market economy by activating commercial and technological barriers that it successfully mobilized: brand barriers “1336” and “SCOPTI”, and technological barriers, based on the knowledge of two different technologies, thermoformed freshness sachets and muslin sachets. SCOPTI found its business model on a dual approach regarding the large-retail sector • a Distributors Brands circuit aiming at sharing fixed costs and generating deficit, • an own-brand circuit with production still difficult to dynamize but more profitable, enabling, more or less, to compensate the losses generated by the first circuit. Also, SCOPTI has activated solidarity economy channels both upstream and downstream. The “alternative corporate governing” rests basically on a form of militant governance with, from the beginning, the hiring of all the cooperative members who choose it, which meant very high risk-taking. At the same time, the SCOP had to reinvent its brands, invent its business model, rebuild the company by recreating the back office (support) functions (outsourced previously), refit the industrial tool (stopped during 1336 days) and adapt the products to a changing market.
